傅本君

一、早年的雲門行政與奧美訓練

傅本君早年曾任雲門行政經理。1995 年林懷民接受《PAR 表演藝術》訪問時，把她和謝屛翰列為舞團的前兩任行政經理；他談起雲門，也談經費、演出檔期、舞者和票房，因為這些都會限制一齣舞作能如何完成。⁸

她先接觸的，是這樣的工作環境：藝術家可以提出作品，卻還需要有人把人事、財務、時間和對外聯繫接起來。行政在這裡並非演出結束後的附屬雜務，而是持續演出的條件。

她有室內設計學士學位，後來也參加過 Kellogg 的高階主管課程。⁹ 比起這份簡短的教育紀錄，她自己留下的工作回憶，更能說明專業如何形成。

在《動腦》的署名經驗談裡，她以 1985 年加入奧美公關為起點。她說，最重要的學習，是把原本分散的執行細節，組成一套做得下去的策略；董事長宋秩銘願意授權，讓她有空間在錯誤中學習。約八年的奧美經驗之後，她轉進博雅，想接觸不同層次的工作。¹⁰

在她的理解裡，公關需要分析問題，逐步改變人們的理解。閱讀與寫作是基本功，好主管、同儕和公司的工作文化也都參與了她的養成。她提到朋友林穎德每天多投入半小時的例子，重點是長年累積，而非突然得到一個好點子。¹¹

奧美也讓她進入正在變動的台灣消費世界。1991 年，《遠見》以公關總監身分訪問她；她拿屈臣氏的「個人商店」定位，說明商品開始訴求個人的生活方式。當時的報導把分眾消費與解嚴後各種新聲音放在一起。她在其中做的，是從企業如何說話，辨認消費者的期待正在怎麼變。¹²

在商業傳播裡，工作的對象與舞團行政不同。舞團必須找到支持演出的公眾；品牌則試圖讓特定的人認出商品與自己的關係。兩者都需要理解受眾，但企業願意支付的服務、想達成的結果，開始決定她日常工作的內容。

二、九〇年代 走出台灣的代理商主管

她的下一段職涯，把工作地理拉開。九〇年代曾任博雅台灣主管，後來又在奧美負責香港與中國業務，並到上海管理中國市場。2016 年的職涯訪談所附年表，把香港職務列在 1996 至 1998 年，上海職務列在 1998 至 2000 年。¹³

這時的傅本君已不只是替單一活動做傳播。她必須帶團隊，也要協助國際企業進入不同市場。她後來的公開履歷提到消費行銷、醫療健康與科技客戶，並將跨境議題、業務發展，以及全球策略如何在地方執行，列為主要工作。¹⁴

到了區域管理位置，台灣、香港和上海並不是三個可以直接複製提案的辦公室：客戶的總部、在地團隊與媒體，各自需要能理解的說法。主管得決定哪些工作交給當地人，哪些訊息需要跨市場協調，哪些承諾根本不能原樣搬過去。

她從台灣辦公室走到多地業務的領導位置。到了二十一世紀初，她卻沒有繼續留在代理商。

三、2001 至 2003 年 林懷民把她請回雲門

雲門行政總監溫慧玟轉向舞蹈教室的發展時，林懷民邀傅本君回來接任。她回到的，是一個熟悉的團體；她帶回的，則已有十多年商業公關與跨市場管理經驗。《雲門通訊》第十八期刊出接任消息，時間在 2001 年。^{15, 16}

這一任的具體工作，後來的雲門組織研究記了兩項：開發網路觀眾，以及成立藝術資料庫。¹⁷ 同年《竹夢》首演前，她也以行政總監身分接受《Taiwan News》記者訪問，向英文媒體介紹舞作。¹⁸

回團後，她需要同時處理新作介紹、觀眾接觸與資料保存。面向媒體，是讓一齣新作得到可理解的介紹；網路觀眾開發，是增加觀眾接觸舞團的途徑；資料庫則把注意力放到作品之後，讓日後的查詢與研究有材料可用。它們都發生在藝術製作周圍，卻有不同的時間尺度。

舞團也有不同於跨國代理商的限制。演出受到檔期、製作與經費約束，行政不能只追求聲量；有了資訊和觀眾，作品仍得真的排練、演出。傅本君在這裡做的，是把新的接觸方式納入原有的運作，而不是用行銷取代舞蹈。

這次任職並不長。組織研究記她於 2003 年離開，後由原任舞團執行總監的葉芠芠接手。¹⁹ 她的下一份工作在 Philip Morris International，職業重心轉向企業內部的公共事務。²⁰

四、2003 至 2008 年 企業公共事務與一個新家

在 Philip Morris International，傅本君任企業公共事務主管。²¹ 這份工作的對象包括監管者與其他利害關係人，職責涉及企業倡議及對外聯繫。²² 與代理商為不同客戶提供服務相比，她現在長期代表同一家企業，必須處理它與外界的關係。

菸草公司的公共事務牽涉產品的公共健康後果，也牽涉企業在監管爭議中希望維護的利益。替舞團爭取觀眾，與代表菸草企業倡議，是不同的責任。至於她實際參與哪些政策案、採取何種主張，目前沒有足夠案件資料可以裁定。

也是在這段企業任職期間，2006 年，她與陳順築結婚。陳順築以攝影與複合媒材處理家族記憶，長期反覆拍攝、整理澎湖的家與親人。兩人相遇時都已過四十歲，各自有自己的工作。林奇伯後來訪問陳順築時，記下他們一起買房子、安排能共同生活的空間；她常出差，兩人的生活沒有因此要求其中一方放棄原本的專業。²³

這個新家真的進入了創作。2006 年夏天，陳順築監工拆除舊裝潢，把清運廢棄物的手推車與過程拍成攝影、錄像，發展出《家宅・四乘五立方》系列。²⁴ 北美館後來也記述，他把傅本君的髮絲納入《殘念的風景》。²⁵

傅本君的出差，與陳順築在家工作，是兩人共同生活的一部分。新家的整修留下影像，她的髮絲進入作品：婚姻有日常的安排，也在他的創作中成為新的材料。

五、2008 年底至 2014 年 銀行主管的區域責任與生活變故

2008 年 12 月 22 日，傅本君加入渣打國際商業銀行，擔任公共事務部門主管。²⁶ 她先在台灣工作，後來赴香港；到 2014 年，銀行發布大中華區執行長任命消息時，已把她列為香港公共事務處主管及傳媒聯絡窗口，與企業及業務傳訊主管關懿婷並列。²⁷

在這份新聞稿裡，她是可以被追問的窗口：當組織發布重要人事消息，外界有問題時，有一個可以追問的部門和人。她在渣打的職責還包括溝通策略、危機及聲譽管理，以及企業社會責任計畫。²⁸

銀行業務受監管，跨國集團又有多個市場。公共事務主管站在業務、管理層與外部問題之間，既要知道組織能說什麼，也要把外界的疑問帶回內部。這不表示她可以單獨決定企業行為，而是她的工作更靠近長期的組織責任，不再以一場活動結束為終點。

藝術行政並未隨著企業任職完全消失。她出現在國藝會 2009 年表演藝術行銷平台專案的評審名單中；該計畫把地方團體、通路與演出宣傳接起來，每個平台要服務十五檔國內售票演出。²⁹ 企業工作之外，她仍以評審身分參與台灣表演藝術的行銷安排。

2014 年，陳順築去世。北美館隔年舉辦他首度大型回顧展《硓𥑮山》，由方美晶策展，展出近兩百組件作品。³⁰ 李維菁的〈再見順築〉記傅本君一面工作，一面在醫院與住家之間照顧丈夫。³¹ 工作與照顧，在他生命的最後一段時間裡同時進行。

陳順築的作品此後進入回顧、研究與紀念，傅本君也有了以家屬身分參與的責任。她後來重回代理商，並未公開把這個選擇歸因於喪偶。

六、2016 年前後 再回博雅 把服務做成客戶能買的工作

到了 2016 年初，傅本君已回到博雅，擔任中國執行長。³² 她接受職涯訪談時，特別談到這個選擇：在企業內部工作十三年後回代理商，的確有風險，但即使不合適，她仍有回到企業公共事務的可能。³³

對她而言，長年的企業經驗提供了轉職的餘地：代理商的新工作值得嘗試，即使不合適，也還有另一條可走的路。這次回來，她要重新面對多個客戶、取得委託，並建立能交付服務的團隊。

2016 年 2 月，博雅中國與指尖靈動推出 StepUp「足智」，服務已具初步市場及資本認可的創新型企業。方案分成兩類：一類針對產品上市、早期用戶等特定問題，讓客戶能辨識服務範圍；另一類提供較長期的品牌、媒體、公共事務與危機服務。³⁴

她以中國執行長身分說明這項新業務的定位；彭禎藝負責 StepUp 中國業務，胡永剛代表指尖靈動，後者帶入新媒體、製作及技術人才。³⁵ 兩個團隊透過合作，補足新業務需要的能力。

一次產品上市，與長期陪伴一家公司，是不同的委託：前者需要把問題、交付物與範圍界定好；後者需要持續配置人力，理解客戶的變化。買方支付的是一組能被分工與執行的工作，並非抽象購買主管的名望。方案沒有公布價格，但已能看出代理商如何把專業拆成可購買的服務。

2017 年，曲宏回到博雅，主管北京業務，向傅本君報告。他原有政府關係與公共政策經驗，也曾在愛德曼、萬博宣偉工作。她在任命消息中，重視的正是他對政策、危機與品牌聲譽的理解。³⁶ 招募這樣的主管，是她管理工作的一部分：中國業務需要的，不只是一般媒體操作，也需要能處理特定制度環境的人。

這段任職的下一個轉折，卻並非由她個人的轉職意願就能解釋。

七、2018 年 合併讓職位消失 Zeno 給了另一個位置

2018 年，博雅與 Cohn & Wolfe 合併為 BCW。4 月的業界報導指出，傅本君的中國執行長職位被取消，她將離開公司；合併後改由北京、上海與廣州的市場主管，直接向亞太區總裁報告。曲宏接掌北京。³⁷

她曾負責的中國整體領導位置，因集團重新安排管理層級而不再存在。即使已累積多年經驗，職位仍取決於公司如何組織市場。

同年 12 月，Zeno 任命她為新設的中國區總裁，以北京為基地，向亞太執行長 Margaret Key 報告。任務是擴大中國業務，包括自行發展及併購。她當時說，吸引自己的是中型代理商的速度與彈性，以及能為高階客戶提供全球策略的做法。³⁸

於是，這一年有兩個不同方向的組織動作：一家合併中的集團取消國家層級職位，另一家公司則新設同類領導位置，期待藉她拓展市場。傅本君從前者離開，再進入後者。

八、2020 至 2021 年 客戶工作 疫情判斷與帶人的態度

Zeno 的中國工作，後來有一個具體委託可看。2020 年，Greystar 選擇團隊負責上海高階租賃住宅 LIV’N 833 的行銷、公關與社群，支援市場及銷售。客戶中國主管 Charles Ma 希望傳播能連起居民、物業與城市；傅本君則以公司總裁身分回應這項委託。³⁹

這裡的公關已和數位、社群及銷售支援相鄰。對團隊而言，工作要讓特定住宅項目被可能入住的人理解，還要把企業所說的社區經驗轉成傳播內容。它和早年的消費品牌工作有相通之處，媒介和服務組合卻已改變。

同年的疫情，使溝通工作遇到另一種壓力。傅本君與 Paul Mottram、Lenovo 全球企業傳訊主管 Charlotte West 共同主持線上研討會，之後署名整理中國市場的應對經驗。她把員工安全與營運衝擊放在一起，要求企業持續聽取員工和顧客的問題，維持資訊一致，再思考恢復營運需要哪些改變。⁴⁰

文中很具體的安排包括：設內部工作小組回答員工需求、準備不只一位發言人、提供媒體訓練，以及利用數位渠道接近顧客。⁴¹ 有人必須分配回答問題的責任，也得讓對外說法跟實際營運接得上。

2021 年婦女節，她談到業界與團隊中女性的重要性，表示願意傾聽受疫情影響的朋友，也想向 Z 世代同事學習，尊重差異，同時提供支持。⁴² 她早年談尋找好主管，到了領導年輕團隊時，則表示自己也需要向同事學習。

九、2023 年 兩條生活線仍然並行

2023 年 10 月，Zeno 與曲宏共同成立 Zeno China Consulting。曲宏任創辦人及執行長；傅本君繼續領導既有 Zeno 中國業務，同時擔任新公司的資深顧問。⁴³

當時採訪記錄，原有中國團隊約十五人，新合資公司獨立營運，股權比例未公布。新公司較著重高階決策者的策略、行銷與商業顧問需求，原有團隊則可協作社群、公關、數位、廣告與公共事務活動。⁴⁴

曲宏曾在 2017 年向她報告，到了這個階段，兩人是在不同組織位置上重新合作。先是她領導的中國業務需要他的政策能力，後來是全球網絡與在地顧問事業，重新安排彼此的合作方式。

同年 12 月，傅本君又出現在另一個公共場合。國立臺灣美術館與國家攝影文化中心推出《臺灣攝影家》第七輯，其中一冊以陳順築為主題。她以家屬身分出席發表，感謝參與專書的團隊，說藝術家希望人們透過作品看見他。⁴⁵

從 2006 年共同成家的作品，到 2015 年回顧展，再到這本專書，陳順築留下的材料逐漸進入藝術史研究與公共閱讀。傅本君是這個過程中的家屬參與者，研究、編輯及策展另有各自的作者。

她與早年雲門圈的聯繫，也留下具體痕跡：2018 年官方捐款芳名錄把她列在羅曼菲舞蹈獎助金的捐款者之中。⁴⁶ 舞團的獎助金、藝術家的出版，是她在企業職務之外，仍參與和支持的事情。

十、不同位置上的責任

到了 2023 年，傅本君仍在 Zeno 帶領中國團隊，另以資深顧問身分參與新成立的事業；同年，她也在陳順築專書發表時，以家屬身分向研究出版團隊致謝。這兩種工作沒有合併成一個職稱。

Page 協會的中國企業責任活動公告，也曾安排她與 Mottram 介紹研究，由 Scott Kronick 主持討論，面向企業主管及傳播同行。⁴⁷ 這類專業交流提供了客戶委託以外的位置：代理商可以透過研究，向同行與企業主管說明自己的問題判斷。

她大部分可見的專業工作，在機構裡完成。代理商需要取得委託，把服務範圍定清楚，組織合作者；企業公共事務則要求長期代表一家組織，面對它與外界的關係。主管的判斷透過同事與合作團隊落實，公司的管理安排也會決定她能處於什麼位置。薪酬、持股、合約成本與每天的工作節奏，公開材料仍不足以重建。

藝術團體需要觀眾與資源，菸草企業要維護自己的利益，銀行要處理組織與公眾的關係，代理商必須讓服務有人購買。陳順築留下的作品，還有共同生活的私人重量。傅本君曾在這些位置上工作，也在轉職、企業合併與伴侶離世時重新安排生活；不同位置要求她承擔的責任，並不完全相同。

注釋與資料

資料核對至 2026 年 10 月 5 日；職務、團隊規模與服務內容依各來源當時記錄描述。本文不由 2023 年公告推定目前所有職務仍未改變。